Diseño e implementación de un grupo de trabajo para abordar los retos de la legislación en vivienda social en una entidad financiera líder en España
La creación de la unidad de Organización de la Vivienda Social permitió al banco proteger su reputación y alcanzar sus hitos estratégicos mediante una gestión eficiente de su parque inmobiliario y una mejor coordinación interna.
Reto
La crisis financiera iniciada en 2008 provocó un aumento significativo en las tasas de morosidad, generando desequilibrios en el mercado inmobiliario. En este contexto, una destacada entidad financiera en España enfrentó un inventario creciente de propiedades adjudicadas, muchas de ellas viviendas sociales.
En 2018, la entidad decide vender gran parte de su cartera inmobiliaria a un fondo de inversión, conservando principalmente los activos relacionados con viviendas sociales. Sin embargo, en 2020, con la irrupción de la pandemia de COVID-19, la situación volvió a complicarse debido a la entrada en vigor de nuevas leyes de protección a la vivienda social
Este parque de viviendas sociales planteó diversos desafíos para la entidad, entre ellos:
1. Incremento de los gastos asociados a la gestión y la toma de posesión de propiedades adjudicadas
2. Falta de coordinación entre las áreas responsables de la gestión inmobiliaria
3. Creciente presión social, cada vez más organizada, que terminó afectando la reputación de la entidad
En 2018, la entidad decide vender gran parte de su cartera inmobiliaria a un fondo de inversión, conservando principalmente los activos relacionados con viviendas sociales. Sin embargo, en 2020, con la irrupción de la pandemia de COVID-19, la situación volvió a complicarse debido a la entrada en vigor de nuevas leyes de protección a la vivienda social
Este parque de viviendas sociales planteó diversos desafíos para la entidad, entre ellos:
1. Incremento de los gastos asociados a la gestión y la toma de posesión de propiedades adjudicadas
2. Falta de coordinación entre las áreas responsables de la gestión inmobiliaria
3. Creciente presión social, cada vez más organizada, que terminó afectando la reputación de la entidad
Solución
Para abordar estos desafíos, lanzamos el proyecto Organización de la Vivienda Social, con el objetivo de reducir el flujo de entrada y el stock de activos adjudicados en alquiler social, garantizando la protección de la reputación del banco. Las acciones clave incluyeron:
1. Establecimiento de la gobernanza: Organizamos un marco claro de roles, funciones y bloques de trabajo para coordinar las áreas involucradas.
2. Definición de parámetros y seguimiento: Implementamos KPIs y un Cuadro de Mando para el monitoreo y control del parque inmobiliario.
3. Planes y proyectos estratégicos: Diseñamos e implementamos iniciativas específicas para reducir tanto el flujo de entrada como el stock de vivienda social.
1. Establecimiento de la gobernanza: Organizamos un marco claro de roles, funciones y bloques de trabajo para coordinar las áreas involucradas.
2. Definición de parámetros y seguimiento: Implementamos KPIs y un Cuadro de Mando para el monitoreo y control del parque inmobiliario.
3. Planes y proyectos estratégicos: Diseñamos e implementamos iniciativas específicas para reducir tanto el flujo de entrada como el stock de vivienda social.
Beneficios para la organización
La creación de la unidad organizativa para la Vivienda Social generó resultados clave:
1. Protección de la reputación: El banco fortaleció su imagen pública al gestionar eficientemente el parque inmobiliario y responder de forma proactiva a las presiones sociales.
2. Resultados económicos positivos: Mejor gestión de los activos adjudicados, optimizando costos y generando valor para la entidad.
3. Mejor coordinación interna: Mayor cooperación entre las áreas, facilitando la implementación de los planes estratégicos de vivienda social.
1. Protección de la reputación: El banco fortaleció su imagen pública al gestionar eficientemente el parque inmobiliario y responder de forma proactiva a las presiones sociales.
2. Resultados económicos positivos: Mejor gestión de los activos adjudicados, optimizando costos y generando valor para la entidad.
3. Mejor coordinación interna: Mayor cooperación entre las áreas, facilitando la implementación de los planes estratégicos de vivienda social.